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股份制激活一方熱土
——來自臺州高速股份公司的發(fā)展報告

“現(xiàn)在想起來，當(dāng)初應(yīng)該再多買些股本?！迸R海市永豐鎮(zhèn)的魯大是臺州高速公路建設(shè)開發(fā)股份有限公司的股東。12年前，魯大買下公司1萬股的原始股。近三年來，配股加分紅，1萬元股本已經(jīng)悉數(shù)收回。看到公司節(jié)節(jié)攀升的業(yè)績，老魯真真切切嘗到了“借水還油”的甜頭。 
　　 上世紀90年代初，敢想敢干的臺州人不等不靠，創(chuàng)新“自行籌資、自行建設(shè)、自行收費、自行還貸”的運行機制，在全省首開以股份制形式建設(shè)高速公路之先河， 實現(xiàn)了臺州高速公路“零”的突破。 
　　公路建成后，臺州高速公路建設(shè)開發(fā)股份有限公司適時從建設(shè)管理型向經(jīng)營管理型轉(zhuǎn)變，圍繞“三大跨越”，實施 “三大轉(zhuǎn)變”，邁出“三大步伐”，在打造臺州高速品牌的同時，也贏得了廣大股民的信任。 
　　在2004年至2005年的兩年里，公司向股東每股分紅0.90元，提前超額實現(xiàn)了本屆班子提出“三年內(nèi)分紅0.50元，五年內(nèi)分紅1.00元”的承諾。 
一個月，從社會籌措股本金2億元， 股份制成就“零的突破”
　　 十多年前，外地人要到臺州來出差，被視為畏途。曾經(jīng)有港商赴臺州考察，被行路難所嚇倒，落得個中途折返杭州的傳說。 
　 七山二水一分田的丘陵地貌，和相對落后的交通，使臺州成為邊遠地區(qū)，臺州的公路上到處堵車。 
　 “要致富，先修路”，群眾的呼聲強烈。1993年11月，臺州高速公路建設(shè)開發(fā)股份有限公司成立。短短一個月里，順利地從社會上籌措到2億元股本金。 
　　家住臨海巾山小區(qū)的鄭希操是某單位的老駕駛員。當(dāng)年經(jīng)常跑省城出差，老路的崎嶇不平讓他沒少吃苦頭。聽說要造高速公路了，老鄭和家里人一商量，省吃儉用拿出500元買了500股。
　　十多年的創(chuàng)業(yè)，2001年底公司完成了甬臺溫高速公路臺州段的全部建設(shè)任務(wù)，極大地促進了臺州經(jīng)濟和社會的發(fā)展。 
然而，一期工程建成通車的兩年多里，“借水還油”的承諾卻遲遲沒有兌現(xiàn)。當(dāng)年為高速公路慷慨解囊的股東，對此心里并不輕松。 
50項年度重點工作分解考核，建章立制對股東負責(zé)
　　 公路建成通車后，臺州高速公路建設(shè)開發(fā)股份有限公司從建設(shè)開發(fā)期全面進入經(jīng)營管理期。但是很長一段時間里，公司管理手段和方式往往還習(xí)慣于沿用過去的老做法，創(chuàng)新乏力。 
　　 2003年6月，新的領(lǐng)導(dǎo)班子走馬上任。公司總經(jīng)理林廣祥說：“沒有嚴格的企業(yè)管理，沒有高效運轉(zhuǎn)的機制，企業(yè)只能是一盤散沙，一潭死水?！庇谑牵鹃_始著手建立現(xiàn)代企業(yè)制度，并立下從“高負債、低回報”向“低負債、高回報”跨越的“軍令狀”，承諾“三年內(nèi)給股東分紅0.50元，五年內(nèi)分紅1.00元”。 
　　 公司全面推行了工作目標(biāo)責(zé)任制，把50項年度重點工作分解到各部門，確保公司各項年度工作目標(biāo)按計劃完成。對于因工作失職、缺乏責(zé)任心造成損失的嚴肅追究，分情節(jié)予以扣發(fā)獎金、調(diào)崗、待崗、解騁。為切實轉(zhuǎn)變公司機關(guān)工作作風(fēng)，公司開展了思想教育作風(fēng)整頓活動，并全面實施首問負責(zé)制、一次性告知制、AB崗制，樹立了公司新形象。 
　 　面臨著重大的挑戰(zhàn)和困難，公司全體員工始終齊心協(xié)力，全力應(yīng)對?！皥F結(jié)拼搏，艱苦創(chuàng)業(yè)”的精神成為臺州高速公路獨特的企業(yè)文化。
民主管理，６萬股東是主人
以股份制形式建設(shè)高速公路首先在我市誕生有其歷史必然因素。重新審視臺州高速公路建設(shè)開發(fā)股份有限公司的經(jīng)營模式，其中一個重要的成功之道就是健全民主決策程序和民主管理監(jiān)督機制。
　　 6月22日、23日，臺州高速公路公司10個工會小組忙著進行職工監(jiān)事代表的民主推選。按規(guī)定，監(jiān)事會成員中必須有兩席是職工代表。在往屆，這兩名職工代表是由公司領(lǐng)導(dǎo)臨時指定，無需經(jīng)過選舉產(chǎn)生。工會主席項義超說，監(jiān)事會制度是公司民主監(jiān)督的重要渠道，通過職工自己推選監(jiān)事代表，就能在更大層面上為職工利益代言。 
　　 對于這樣的實踐，公司早在2003年的人事制度改革中就有過嘗試。當(dāng)年經(jīng)理班子換屆，公司按照“民主、公開、公正、透明”的原則，讓一些年富力強，具有良好道德品質(zhì)和學(xué)識水平的員工通過競爭走上領(lǐng)導(dǎo)崗位。 
　　 臺州高速股份公司有股民近6萬，如何能及時傾聽到廣大股東的建議和意見舉足輕重。在過去三年里，除了在股東大會上例行通報外，公司一直堅持走訪股東，就公司的長遠發(fā)展和管理策略上門納諫。 
　　 公司總經(jīng)理林廣祥表示：“股東的聲音對我們很重要，一方面可以轉(zhuǎn)化為我們決策的重要信息來源；另一方面可以了解群眾的所思、所想、所急、所盼，進行及時溝通解決?！?nbsp;
　　 2004年，公司專門創(chuàng)建了報紙和網(wǎng)站，增加公司運作透明度，傳遞經(jīng)營管理信息，征集“金點子”。 
開源節(jié)流，努力打造節(jié)能增效型企業(yè)
　　 又到股東分紅時，椒江的股民朱鶴云出門來到離家不遠的農(nóng)行，刷下銀行卡就能方便地查取。此舉是高速公路股份公司實施“法人股個人化”的一項便民措施，不僅為股東節(jié)約了交易費用，而且通過實行分紅包干，減少分紅手續(xù)費等費用支出250萬元。 
　　 在推進企業(yè)協(xié)調(diào)、快速發(fā)展中，臺州高速公路公司實施內(nèi)控制度，加強目標(biāo)責(zé)任管理，厲行節(jié)能增效，把建設(shè)節(jié)約型社會的理念和要求貫穿到業(yè)務(wù)工作的各個環(huán)節(jié)中。 
　　 公司實施了全面預(yù)算管理，從強化制度管理入手，建立健全節(jié)約型企業(yè)的長效管理機制。年初，公司把企業(yè)宏觀的成本預(yù)算目標(biāo)分解落實到部門，將費用切塊使用，明確每項預(yù)算指標(biāo)的責(zé)任管理部門，制定切實可行的節(jié)約標(biāo)準(zhǔn)。對所一級部門實行經(jīng)費總額包干，超支自負，節(jié)約歸已，提高員工節(jié)支的主動性。 
　　 在費用使用的過程中，大家本著效益原則，做到每筆費用使用事先早申報，事后嚴審核，并把預(yù)算目標(biāo)的執(zhí)行情況與單位、部門的績效考核掛鉤。小到一只煙灰缸，大到上千萬工程，公司都采取背靠背詢標(biāo)殺價、公開招投標(biāo)等形式，努力降低成本。
居安思危，高速沖擊波掀起“二次創(chuàng)業(yè)” 
　　 業(yè)內(nèi)人士指出，資本經(jīng)營的目的是通過資本積累，使企業(yè)迅速成長為大企業(yè)；而無形資產(chǎn)的經(jīng)營，則是一個大企業(yè)成長為名牌企業(yè)的標(biāo)志。高速公路在這方面無疑下了一著妙棋。 
　　 高速公路收費有期限，僅能獲得一時的競爭優(yōu)勢，如果不利用內(nèi)部經(jīng)營管理戰(zhàn)略手段進行有效的吸納和高度整合，就不可能長期保持,更不可能轉(zhuǎn)化為企業(yè)的核心能力。 
　　 近年來，公司樹立服務(wù)社會、回報股東的理念，一方面，積極培育和依托高速公路的品牌，規(guī)范經(jīng)營管理，盤活存量資產(chǎn)，整合內(nèi)部資源；另一方面進軍房地產(chǎn)、酒店、廣告、工程養(yǎng)護業(yè)，培育公司新的利潤增長點和核心競爭力，壯大主業(yè)，努力實現(xiàn)公司“二次創(chuàng)業(yè)”。 
　　6月25日，記者在臺州高速房產(chǎn)公司新開發(fā)的“國家級康居示范工程”臨海云水山莊施工工地看到，機械轟鳴，樓盤的預(yù)售正在進行中。在高速公路青嶺路段，只見投資4400萬元的路面大修工程已經(jīng)開工。工程養(yǎng)護部經(jīng)理陶仙玲告訴記者，公司將以最好的面貌和路況迎接五湖四海的賓朋。 
　　回首過去，公司三年里實現(xiàn)主營業(yè)務(wù)收入12.37億元， 實現(xiàn)凈利潤3.13億元，同時上繳國家稅收1.86億元； 資產(chǎn)負債率下降8.78個百分點。展望未來，６萬股東感到分外的踏實與自豪?！敖杷€油”的承諾正在變成事實。 

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